GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS UNIVERSIDADES

Resumen:

Este ensayo considera algunos aspectos teóricos de la Gestión del Conocimiento y su relación con instituciones que nacen y se desarrollan históricamente para ese propósito: las Universidades. Desde el punto de vista de la gestión de estas organizaciones, especialmente las latinoamericanas, parece estar llegando el momento de implementar sistemas explícitos y específicos para gestionar y poner en valor los conocimientos que poseen. En este trabajo se explican brevemente los desafíos que enfrentan las universidades a partir de la década de los 90, en el contexto de lo que se ha llamado “nueva economía”; se explican algunas definiciones y conceptos que se comienzan a hacer comunes en esta área de gestión y se muestran las relaciones que estos tienen con las principales actividades universitarias.
Descriptores: Gestión del conocimiento. Organizaciones universitarias. Aprendizaje organizacional.

Abstract:

This essay considers some theoretical aspects of knowledge management and its relationship with institutions that are born and develop historically for this purpose: the Universities. From the point of view of management of these organizations, especially those in Latin America, seems to be approaching the time to implement explicit and specific systems to manage and value the knowledge they possess. This paper briefly explains the challenges faced by universities from the 90s, in the context of what has been called "new economy" explains some definitions and concepts that are beginning to make common in this area management and show the relationships they have with he main university activities.
Keywords: Knowledge management. University organizations. Organizational Learning.

Revisión Teórica.

Capital intelectual y Gestión del Conocimiento:

Nonaka y Takeuchi (1995) definen el conocimiento como “Una verdad justificada”. Esta es una acepción aplicable a cualquier contexto y derivada de las disquisiciones filosóficas a través de la historia cuya connotación se precisa en sus raíces epistemológicas y en el método para adquirir y concebir dicha verdad justificada.

“El conocimiento surge cuando una persona considera, interpreta y utiliza la información de manera combinada con su propia experiencia y capacidad.” (Mazo y Ortiz, 1998; p. 32). “Conocimiento es una combinación organizada y estructurada de ideas e información” (Rodríguez, Araujo y Urrutia, 2001; p. 14).

El capital intelectual por su parte está relacionado con el proceso de creación y gestión del conocimiento empresarial, aplicado a la creación de valor económico de las organizaciones. Es considerado como un activo intangible, pero no son todos los intangibles. La creación del conocimiento es un intangible que las empresas deberían gestionar así como otros intangibles importantes.

Modelo de Creación del Conocimiento de Nonaka y Takeuchi.

Los autores desarrollan un modelo sobre la creación del conocimiento en la empresa, sustentada en investigaciones realizadas en empresas japonesas, y en la posibilidad de complementar este enfoque con las prácticas de gestión de las empresas occidentales. Al estructurarlo, Nonaka y Takeuchi delimitan y relacionan términos y realizan un recorrido por las grandes corrientes filosóficas de reconocidos pensadores, así como por los postulados económicos de la teoría administrativa en los asuntos referentes al tema de interés. Algunos de los conceptos desarrollados son (Nonaka y Takeuchi, 1995):

• Conocimiento explícito: “Puede ser expresado en palabras y números, es fácilmente comunicable y compartido en forma de datos, fórmulas científicas procedimientos codificados o principios universales”.
• Conocimiento tácito: “No es fácilmente visible y expresable, es altamente personal, difícil de formalizar y difícil de comunicar o compartir con otros. La visión subjetiva, intuiciones, corazonadas; así como ideales, valores o emociones, entran en esta categoría de conocimiento. El conocimiento tácito está profundamente enraizado en la acción y la experiencia individual”.

Esta aprehensión del conocimiento tácito tiene tres implicaciones:

1. Que hay un gran poder de aprendizaje por la experiencia directa, basado en el ensayo y error: desde la niñez, el aprender a comer, a caminar y a hablar, se efectúa a través de la experiencia.
2. Que una vez realizado el conocimiento tácito, de alguna forma se empieza a pensar en la innovación, en un proceso altamente individual, personal y de renovación organizacional.
3. Que se debe dejar de pensar que el conocimiento organizacional sólo puede ser adquirido a través de manuales, libros o lecturas y entender que a través de las metáforas, representaciones o experiencias se gana la visión, perspicacia e intuición necesarias en la creación y acumulación de conocimiento.

Davenport y Prusak (1998), reconocen la dificultad que encierra la gestión del conocimiento tácito. No obstante las nuevas tecnologías de información y comunicación y los avances en la comunicación virtual, aún no se logra aún suplantar el encuentro cara a cara como el medio más efectivo en muchos casos.

Los autores son enfáticos en señalar que la organización en sí misma no crea conocimiento, la que sólo es posible en los individuos y en la interacción de los grupos que lo pueden cristalizar o amplificar a través del diálogo, la discusión, las experiencias compartidas y la observación.

En consecuencia, según Nonaka y Takeuchi (1995), la creación del conocimiento se da a través de la conversión de los dos tipos de conocimiento, tácito y explícito. En el modelo de estos autores, el conocimiento se crea realmente cuando estos tipos de conocimiento se convierten entre sí y de uno a otro, a través de los niveles organizacionales, comenzando en el individuo y ascendiendo al ámbito grupal, organizacional e ínter organizacional, creándose una espiral de conocimiento que produce la innovación no sólo en productos y tecnologías, sino también en procesos y estrategias organizativas.

La conversión del conocimiento se da en cuatro formas: socialización (tácito a tácito), externalización (tácito a explícito), combinación (explícito a explícito) e internalización (explícito a tácito):

• Socialización (tácito a tácito): el conocimiento se transfiere fundamentalmente por la experiencia, de tal manera que en el proceso de socialización, se comparten experiencias a través de la observación, la imitación, la práctica o a través de discusiones, para producir modelos mentales o habilidades técnicas. Como involucra la aceptación de creencias, sentimientos y emociones de otros, es muy difícil lograr, sin compartir, estas experiencias cara a cara y por esta misma razón requiere que los individuos empaticen entre sí (Rynes; Bartunek y Daft, 2001).
• Externalización (tácito a explícito): está asociada a la creación de conceptos. “El modelo mental tácito es verbalizado en palabras y frases, y finalmente cristalizado en conceptos explícitos...” (Nonaka y Takeuchi, 1995) En esta fase los equipos reflexionan en forma colectiva, usando diferentes métodos de razonamiento: inducción, deducción y abducción, pero, sobre todo este último que emplea el lenguaje figurado de las metáforas4 y las analogías. A la externalización los autores le atribuyen la clave de la creación de nuevos conocimientos, por ser el proceso en el que se forman los conceptos en forma explícita y por los métodos que exige.
• Combinación (Explícito a Explícito): se inicia con uno o varios conceptos justificados, expresados en la intención organizacional, en la visión o en la estrategia (Conocimiento explícito), para llegar a un prototipo de producto o servicio (Conocimiento explícito), con la competencia de diferentes expertos de la organización (Investigación y desarrollo, mercado, control de calidad, etc.), o también para llegar a un nuevo modelo de un proceso organizativo o de una nueva estructura (Conocimiento explícito) donde intervienen equipos de todas las áreas organizacionales. Este es un proceso de sistematización de información y conceptos, en el cual se reconfigura la información existente.
• Internalización (Explícito a tácito): la existencia del conocimiento explícito no garantiza su asimilación e incorporación en la estructura mental y es aquí donde toma relevancia el proceso de la internalización, pues hasta que el conocimiento explícito no ha sido incorporado individualmente, no es posible continuar el proceso de creación del conocimiento, pues aunque existan procesos grupales, son las personas en si mismas las que producen el nuevo conocimiento.

En consideración a estas 4 formas de conversión que este modelo de creación del conocimiento planteado por Nonaka y Takeuchi se llama modelo SECI (Socialización, Externalización, Combinación e Internalización).


Modelo del Aprendizaje Organizacional de Crossan, Lane y White

El aprendizaje organizacional puede ser concebido como uno de los principales medios para lograr la renovación estratégica de una empresa. La renovación requiere que la organización explore y aprenda nuevas formas de pensar y actuar, mientras al mismo tiempo se explota lo que ya está aprendido. Reconocer y administrar la tensión entre la exploración y la explotación del aprendizaje son dos de los retos críticos de la teoría del aprendizaje organizacional.

Este aspecto de los procesos de aprendizaje organizacional se basa en cuatro premisas y una proposición:

Premisa 1: el aprendizaje organizacional conlleva una tensión entre la asimilación de nuevo aprendizaje (exploración) y el uso de lo que ha sido aprendido (explotación).
Premisa 2: el aprendizaje organizacional tiene lugar en tres ámbitos: individuo, grupo y organización.
Premisa 3: los tres ámbitos del aprendizaje organizacional están vinculados por procesos sociales y sicológicos: intuición, interpretación, integración e institucionalización (4Is).
Premisa 4: la cognición afecta la acción (y viceversa).
Proposición: Las 4Is están relacionadas en procesos feedforward y feedback, cruzando los niveles. Mientras la intuición y la interpretación se dan en las personas, la interpretación y la integración son propias del grupo, así como la integración y la institucionalización ocurren en el ámbito organizacional.

La intuición es un atributo humano, que las organizaciones no poseen; de igual manera, la organización no interpreta. La integración se refiere al desarrollo del entendimiento compartido y a la implementación de acciones coordinadas por los miembros de un grupo. La institucionalización ocurre cuando el grupo de trabajo establece reglas y procedimientos formales e incorpora rutinas. Para Argote (1999) la incorporación de conocimiento en tecnologías, estructuras y rutinas, permite mitigar la depreciación del conocimiento. La incorporación en tecnologías da mayor consistencia, confiabilidad, y permite una transferencia del conocimiento a mayor escala, pero la incorporación en rutinas es más flexible porque depende de personas que las realizan y son mecanismos eficaces para almacenar y mantener el conocimiento en la organización.

El aprendizaje organizacional como proceso dinámico, no sólo ocurre en el tiempo y en el cruce de ámbitos organizacionales, también crea una tensión entre la asimilación del nuevo aprendizaje (feedforward) y la explotación o el uso de lo aprendido (feedback). En el proceso feedforward las ideas y acciones nuevas fluyen desde el individuo hacia los ámbitos grupales y organizacionales y en el proceso de feedback lo que ha sido aprendido se distribuye desde la organización hacia los grupos y los individuos afectando su forma de pensar y de comportarse.

La tensión entre la asimilación de lo nuevo y el uso de lo aprendido aumenta porque el aprendizaje institucionalizado impide la asimilación de lo nuevo. Un ejemplo de la tensión y su solución entre la institucionalización y la intuición se presenta cuando se destinan fondos específicos conducentes a distribuir recursos para los nuevos proyectos e ideas. El sistema intenta asegurar que la explotación no impida la exploración. Esta teoría dinámica del aprendizaje organizacional, reconoce que puede haber un cuello de botella en la capacidad de la organización para absorber el nuevo conocimiento del individuo por parte de los grupos y la organización.

Las personas son capaces de captar, transferir matices sutiles y conocimiento tácito. En contraste, las estructuras y las tecnologías organizativas son menos “sensibles”, pero el conocimiento incorporado en ellas es más resistente a la depreciación y se transmite más fácilmente que el conocimiento individual (Argote, 1999).

Crossan, Lane y White reafirman su planteamiento acerca de la importancia de la intuición e interpretación como procesos individuales, en la exploración y generación del conocimiento. Sin embargo la teoría del aprendizaje organizacional, pese a reconocer este hecho, también reconoce que los procesos de innovación más significativos en las organizaciones son resultado del trabajo en equipos. Hoy no se conciben los avances científico-tecnológicos sin el soporte de redes de investigadores en grupos multidisciplinares, sin cuyo trabajo articulado tales avances serían a lo sumo contribuciones marginales.

Tanto para examinar los cruces de ámbitos en el aprendizaje organizacional como para evaluar la tensión entre el feedforward y el feedback, se requiere la capacidad para vincular la administración de recursos humanos con la administración estratégica y la administración de sistemas y tecnología de la información, como medios para facilitar los flujos de aprendizaje.

Este modelo de aprendizaje organizacional se denomina modelo de las 4Is por estar asociado a los procesos de intuición, interpretación, integración e institucionalización.

Relación de los Modelos con las Universidades

Desde los inicios de las instituciones universitarias en Salamanca, Padua y Paris, ellas han sido las principales instancias de generación, acumulación y transmisión de conocimientos, así como de formación de profesionales. Los grados académicos de Salamanca certificaban la capacidad de comprender ciencia, producirla y enseñarla. Este
rol de la universidad continúa vigente aunque con distintos énfasis en las diferentes tradiciones universitarias. La universidad de hoy no es muy diferente de la universidad de ayer.

El énfasis puesto en la gestión del conocimiento que han llevado a cabo históricamente las universidades responde a necesidades políticas, económicas o sociales de cada época
pero en la actualidad hay indicios que esta función no tiene la misma eficacia.

Los cambios en las universidades no se han caracterizado por su velocidad, muy por el contrario, han sido lentos y graduales en razón de las reflexiones y los debates que se generan. Sin embargo, en el contexto actual la universidad necesariamente ha de reinventarse si aspira sobrevivir. El conocimiento ya no está enclaustrado en sus edificios ni en los profesionales que forma, sino que se propaga vía internet a la sociedad en su conjunto.

En Estados Unidos la asociación de las universidades con las empresas en las actividades de I+D han permitido socializar el conocimiento y externalizarlo, profundizando las relaciones entre investigadores y profesionales para la construcción de problemas y soluciones en tiempo real, mediante un diálogo iterativo (Jacob; Hellström; Adler y Norrgren, 2000).

Dentro de los Estados Unidos, las universidades de Columbia, de California, de Nueva York, y la estatal de Florida, junto con la de Stanford, son las que reportan el mayor nº de licencias tecnológicas e ingresos de capital.

Así, las universidades a través de las Oficinas de Transferencia Tecnológica (OTTs), están logrando agilizar y simplificar los procedimientos de Transferencia Tecnológica Universidad - Industria respecto a patentes y licencias (Siegel; Waldman y Link, 1999).

En estas experiencias las universidades interpretan e integran el conocimiento (según el modelo de las 4I) o lo externalizan (modelo SECI), permitiendo que los académicos sean conscientes de los supuestos tácitos de los prácticos (técnicos y/o profesionales de empresas o directivos) y a su vez estos académicos crean conceptos aplicables en las empresas al tiempo que renuevan sus conocimientos académicos.

Debe señalarse que no todos concuerdan con estas políticas destinadas a estimular la creación de conocimientos guiada por intereses mercantiles por el conflicto de intereses que pueden surgir cuando los académicos se orientan, y destinan parte de su tiempo a la fundación y desarrollo de empresas, en desmedro de la formación de los estudiantes, o intentando ocultar sus descubrimientos en vez de hacerlos públicos. A la fecha persiste una mirada negativa sobre aquellos académicos que ven a la universidad como un espacio para ganar dinero antes que para transmitir conocimientos a los estudiantes y generar conocimientos básicos (Krimsky, 2003).

La combinación explícito-explícito (modelo SECI) o institucionalización (modelo 4I), es el proceso de conversión de conocimiento más usado en las universidades, tanto en la enseñanza como en la investigación. En este último ámbito se da mucha importancia a las publicaciones como fuente de conocimiento y como medio principal de transferencia de conocimiento. En cambio a la patentación de los resultados no le asigna mayor relevancia, aunque esta percepción está comenzando a cambiar en los últimos años ya sea para enfrentar restricciones financieras, como para relacionarse más y mejor con los requerimientos empresariales.

Sin embargo, por el lenguaje utilizado y la proliferación de técnicas analíticas altamente sofisticadas, así como los medios escogidos para la publicación (revistas científicas de elite), se cuestiona la efectividad de la transferencia de conocimiento hacia la industria porque generalmente el conocimiento permanece dentro del mismo círculo académico, disminuyendo la probabilidad de combinar conocimientos entre diferentes disciplinas y con los profesionales que se desempeñan en las empresas (Offermann y Spiros, 2001).

Si bien existe una distancia entre académicos y profesionales prácticos, ella es mayor o menor dependiendo del campo de conocimiento que se trate, ya que en algunos se ha ganado mayor interacción y en otros la distancia sigue siendo enorme. Tener un diagnóstico más preciso permitiría a las universidades, orientar su estrategia optimizando esfuerzos y recursos.

Para conseguir la transmisión del conocimiento desde las universidades hacia las empresas, se han propuesto entre otras, las siguientes medidas:

A.- En las publicaciones

Algunos autores (Boelm, 1980; Ormerod, 1996) argumentan que los científicos no se fijan tanto en lo que es útil como en lo que sería aceptado por los revisores de las revistas. Mohrman, Gibson y Mohram (2001), sugieren que los prácticos están menos motivados o son menos capaces para asumir procesos escritos o información declarada formalmente. En consecuencia, resulta imperioso implementar acciones conducentes a introducir cambios en la política editorial de las revistas y en la selección de miembros del consejo editorial, así como la de organizar forums especiales. De hecho este proceso ya está ocurriendo en algunas revistas en EEUU y un ejemplo notable en ese sentido es la revista Administrative Science Quarterly.

B.- En el lenguaje

La creciente especialización del lenguaje científico tiene repercusiones negativas en la transmisión del conocimiento hacia la industria. El lenguaje especializado aumenta los costes de llegar a entender su campo y disminuye la probabilidad de llegar a ser capaz de combinar conocimientos de diferentes disciplinas y aplicarlos en las empresas (Offerman y Spiros, 2001). Según Locke y Cooper (2000), el discurso científico convencional antes que facilitar, dificulta la transferencia del conocimiento científico a conocimiento técnico aplicado.

C.- En las patentes

La productividad de quienes se asume son los responsables de la creación del conocimiento en las universidades, los investigadores, suele ser evaluada por medio de indicadores asociados a las publicaciones generadas en revistas de excelencia, reconocidas como tales, y por la cantidad de veces que son citados. La realidad empresarial apunta en otra dirección: busca rentabilizar sus inversiones, maximizar sus utilidades, y por tanto sus decisiones irán tras dichos objetivos. Más que financiar publicaciones de alto nivel, le interesa financiar investigaciones cuyos resultados sean susceptibles de patentarse a fin de garantizar la privacidad de su uso por un cierto período de tiempo con miras a recuperar lo invertido.

En esta materia existe una marcada diferencia entre la universidad pública y la privada en los resultados que obtienen de esta interfase entre el conocimiento científico y el conocimiento técnico aplicables, pues las universidades privadas, en muchas ocasiones son creadas por iniciativas autónomas que detectan el vacío existente o futuro; mientras la universidad pública se ha rezagado en este campo pese a ser las llamadas a apoyar e impulsar el desarrollo de políticas públicas de ciencia y tecnología.

Sin embargo en los últimos decenios las restrictivas políticas de financiación de las universidades públicas por parte del Estado (en España el Informe Universidad 2000 – Bricall y en Francia el Informe Atalli), así como las presiones de mercado, han hecho reaccionar a éstas para realizar su propia conversión y favorecer los procesos de transferencia de conocimientos con aplicaciones comerciales. Ello parece explicar la creciente tendencia a nivel mundial en favor de la transferencia de conocimientos y tecnología desde el sistema público de I+D hacia el sector empresarial.

Síntesis y Conclusiones.

El desarrollo de los países está siendo fuertemente influido por la tecnología y los conocimientos disponibles. El crecimiento depende de la capacidad que tienen las sociedades para absorber, adaptar e innovar ante las distintas contingencias que la realidad les depara, ya sea en el plano tecnológico, económico, cultural, social. Capacidad que está vinculada al conocimiento disponible, gran parte del cual se encuentra (¿o encontraba?) en las universidades y que determinará si los desafíos que nos pone la globalización y la competitividad son encarados como oportunidades o amenazas.
La forma como se gestione el conocimiento puede constituir un factor clave para el desarrollo económico y social de las naciones. Siendo la capacidad para generar conocimiento un factor relevante, el rol que ha de jugar la universidad y la modalidad bajo la cual aborde y resuelva esta tarea será crucial en su destino.

La transferencia de conocimientos universitarios se ha hecho fundamentalmente a través de los procesos de externalización (tácito-explícito) y combinación de conocimientos (explícito-explícito). La socialización (tácito-tácito), entendida tal como se propone en el modelo SECI, no ha sido una estrategia muy explotada en ellas y la internalización, por su parte, es difícil de seguir. Sin embargo, por diversas razones, las universidades han intensificado sus esfuerzos en actividades relacionadas con estos procesos de creación y transferencia del conocimiento.

El propósito de las universidades desde sus más remotos orígenes es la creación y asimilación del conocimiento y su transferencia a la sociedad. Por lo tanto la gestión de una universidad es en si misma gestión del conocimiento. Curiosamente, en un contexto de fuerte predominio de la asignación de recursos por mercado, los modelos teóricos propuestos en gestión del conocimiento y de capital intelectual, han surgido de empresas comerciales, industriales y de servicios. Este cambio en el entorno universitario, en el que su rol histórico está siendo puesto en jaque, plantea un reto para la formulación de un modelo propio de gestión en un contexto de creciente competitividad y liberalización de los mercados.

Este reto la obliga a reinventarse. El conocimiento ya no reside exclusivamente en sus aulas y profesionales que forma. Los campus físicos están siendo complementados, si no sustituidos, por campus virtuales. Las universidades están tendiendo a abrirse (universidad abierta) buscando una interacción con la sociedad en que se inserta, la regional, la nacional, la mundial.

La Universidad está intentando resolver la tensión entre exploración y explotación del conocimiento. Tradicionalmente, a las universidades les ha correspondido la creación de conocimiento al servicio de la sociedad, asumiendo los costos sociales de la incertidumbre que ofrece la investigación básica. Así, la presión que tienen las universidades por el rol que deben continuar representando en la exploración del conocimiento frente a la urgencia de la explotación para sobrevivir, implica todavía un gran esfuerzo para hallar el equilibrio funcional en la práctica de creación y gestión del conocimiento universitario.

Un modelo de creación y gestión de conocimiento en la Universidad tiene que profundizar en los procesos de socialización y externalización del conocimiento especialmente en el establecimiento de relaciones más estructuradas con el Estado y la Industria. En ellas se debe mejorar la transferencia de conocimiento tácito y explícito en dos sentidos: garantizando las fuentes de financiación para proyectos de I+D en ciencias básicas y aplicadas y afianzando la explotación de los resultados de conocimiento producidos por las universidades.

Los modelos analizados pueden contribuir favorablemente en la gestión del conocimiento en las universidades venezolanas, pues permitiría profundizar en los procesos de producción, conservación, transformación y aplicación del conocimiento fortaleciendo sus resultados y contribuyendo a la aplicación y aprovechamiento de los mismos en la resolución de los problemas y las necesidades de la sociedad venezolana.

REFERENCIAS

- Argote, L. (1999): Organizational Learning: Creating, Retaining and Transferring Knowledge. Kluwer Academic Publishers.
- Azua, I (1997): “La Gestión del conocimiento en las organizaciones” Cluster del Conocimiento. ED PMP Bilbao.
- Barney, J. (1191): “Types of competition and theory of strategy: toward an integrative framework”. Academy of management Review, Vol. 11, 4, pp. 791-800.
- Chacín, M (2009) “Experiencias en Gestión del Conocimiento”. Ponencia presentada en: Simposio: Gestión del Conocimiento en el contexto de la Investigación Educativa. UNEFA. 17 noviembre 2009.
- Carolino, C. (2002). Modelo teórico filosófico de educación universitaria venezolana tomando en cuenta la influencia de la corriente postmoderna. Tesis doctoral. Programa interinstitucional doctorado en educación. UPEL. Barquisimeto. Estado Lara. Venezuela.
- Crossan, M.; Lane, H. y White, R. (1999): “An Organizational Learning Framework: From Intuition to Instituttion”. Academy of Management Review, vol. 24, pp. 522-537.
- Davenport, T. y Prusak, L. (1998): Consultoras: Working Knowledge. Harvard Business School, Boston Massachussetts.
- Henderson, R.; Jaffe, A. B. And Trajtenberg, M. (1998): “Universities as a Source of Commercial Technology: A Detailed Analysis of University Patenting, 1965- 1988.” Review of Economics and Statistics, February, 80(1), pp. 119-27.
- Jacob, M.; Hellström, T.; Adler, N. y Norrgren, F. (2000): “From Sponsorship to Partnership in Academy-Industry relations”. R&D Management, Vol. 30, nº 3, pp. 225-262.
- Jensen, R. y Thursby, M. (2001): “Proof and Prototypes for Sale: the licensing of University Inventions.” The American Economic Review, marzo, 91(1), pp240-259. -  - Krimsky, S. (2003): Science in the Private Interest Rowman-Littlefield Publishing Co.
- Locke, E. A. & Cooper, C. L. (2000): “Conclusion: The challenge of linking theory to practice”. En C. L Cooper y E. A. Locke (Eds.), Industrial and organizational psychology: Linking theory with practice, pp. 335-341. Ed. Blackwell, Oxford, Reino Unido.
- Mazo, I y Ortiz de Frutos, E (1998): “KMAT como herramienta de análisis de Gestión del conocimiento. Cluster del Conocimiento, Ed. PMP Bilbao.
- Mohrman, S.; Gibson, C. y Mohrman, A. (2001): “Doing research that is useful to practice: A model and empirical exploration”. Academy of management Journal, vol. 44, pp. 357-375.
- Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1995): The knowledge-creating company. Oxford University Press, Nueva York.
- Nonaka. I.; Konno, N. (1998): “The Concept of Ba: Building a foundation for Knowledge creation”, California Management Review, vol. 40, nº 3, pp. 40-54.
- Offerman, L. R. y Spiros, R. K. (2001): “The science and practice of team development: Improving the link. Academy of management Journal, vol. 44, pp. 376-392.
- Rivas, M (2005) Innovación Educativa. Teoría, Procesos y Estrategias. Editorial Síntesis.
- Romer, P. M. (1986): Increasing Returns and Long Run Growth Journal of Political Economy 94 (october): 1002-37.
- Rynes, S.; Bartunek, J. y Daft, R. (2001): “Across the great divide: Knowledge creation and transfer between practitioners and academics”. Academy of Management Journal, vol. 44, pp. 340-355.
- Sampat B. N., Mowery D. C. y Ziedonis A. A.(2003): Changes in University Patent uality after the Bayh-Dole Act: a Re-Examination. International Journal of Industrial Organization, 21, 1371-90.
- Siegel, D.; Waldman, D.; y Link, A. (1999): “Assessing the impact of organizational practices on the productivity of university technology transfer offices: An Exploratory Estudy”. National Bureau of Economic Research (Woking Paper 7256 www. Nber.org/papers/w7256).

Visitas: 84

Comentar

¡Necesitas ser un miembro de RedDOLAC - Red de Docentes de América Latina y del Caribe - para añadir comentarios!

Participar en RedDOLAC - Red de Docentes de América Latina y del Caribe -

NOS AUSPICIAN

INSTITUTO RedDOLAC

RUIVE

Red de Universidades Inclusivas Educa Virtual

ANUNCIE SUS CONGRESOS Y SERVICIOS EDUCATIVOS  EN REDDOLAC

 

Contáctenos al correo: reddolac@gmail.com

NOS AUSPICIAN

ANUNCIOS

Consulte el proceso para tramitar su constancia de ser miembro de RedDOLAC al correo: reddolac@gmail.com

Se aclara que no es obligatorio tramitar constancia para ser miembro de RedDOLAC.

Contáctenos

Apoyemos a que RedDOLAC 
 siga en línea


Apoyemos para que RedDOLAC siga en línea
(más información aquí)

Foro

El maestro si tiene quien le escriba

Iniciada por HECTOR TREJO CHAMORRO en Temas Libres. Última respuesta de CARLOS ALBERTO ORTEGA ZAMUDIO el jueves. 3 Respuestas

E-learning (Educación virtual)

Iniciada por Gustavo Adolfo Puita Choque en E-learning y B-Learning 23 Ago. 0 Respuestas

RedDOLAC

Organizaciones

Canal de audio RedDOLAC

Su constancia de RedDOLAC

Gracias por su visita

Locations of visitors to this page



Licencia de Creative Commons
Este obra está bajo una licencia de Creative Commons Reconocimiento-NoComercial-SinObraDerivada 3.0 Unported.

IBSN

© 2018   Creado por Henry Chero V..   Tecnología de

Emblemas  |  Reportar un problema  |  Términos de servicio